Brian Cox:谈CERN的超级对撞机：希格斯场给予质量，标准模型不包括引力。
53内森·沃尔夫:还有什么值得探索：生物学上还有20%的遗传信息是无法辨别的。
Will Wright:—Spore, birth of a game：1， 玩家喜欢做东西。 当他们自己可以制作东西时，他们就会对它 产生极大的共情感。2， 因为我觉得我们的世界现在所面临的诸多问题 大多归咎于人们目光短浅。 让我们去畅想五十年、一百年甚至一千年以后的变化实在太难。 而我认为给孩子们一个这样的玩具， 让他们重现动态变化， 用很短的时间看长期的变化， 让他们了解我们现在在做的事情，了解一百年后会发生的事情， 就是我现在能为帮助这个世界所做的 最有效率的事。 这就是为什么，我自认为，玩具可以改变世界。
埃里克·哈世廷:下一个科学界大突破是什么：延长寿命，通过让蛋白分子发光和移动光线制造出更高清晰度和能高看到动态的显微镜，和制造出更好的mfi一样。
Pete Alcorn:展望2200：不过衰减的人口数量 至少会带来两项非常有益的经济效应。其一，固定的土地总额加上逐渐减少的人口 将使得地产投资变成不佳的赌注。 在城市里，房地产的一大部分费用 事实上都被倾注于这些投机性的价值中。 减少地产投机， 土地的价格便会降低。 这也将移除世界上贫困人口 的一个巨大负担。其二，锐减的人口 意味着劳动力稀缺。 稀少的劳动力将带动工资的增长。 而随着工资的增长， 穷困人口和工薪阶层的负担将进一步减缓。 当然了，我并不是在讨论那种黑死病带来的急剧人口下降。 不过看看在那场瘟疫发生后， 欧洲所发生的一切： 上升的工资， 土地的改革， 科技的创新， 还有中产阶级的诞生。 随之而来的，是极具前瞻意识的社会运动， 比如文艺复兴， 还有随后的启蒙运动。
31霍华德·莱茵戈德:合作开放等于财富:二十年前，罗伯特阿克塞罗德利用囚犯困境， 进行对生物问题的探索。 如果我们活在此地是因为我们的祖先都是强悍的竞争者， 那么合作又怎么可能存在呢？ 阿克塞罗德开始了一个电脑竞赛 让人们针对囚犯困境，提交各自策略， 然后他意外的发现，其中最最简单的策略竟然赢了。 这个策略赢了第一场比赛，甚至在大家都知道这件事之后， 还赢了第二场竞赛。这个策略就是以牙还牙。最近，神经生物学的测量显示 在经济游戏中惩罚欺骗者的人 脑部的酬劳中枢处于活跃状态。 这项发现让某位科学家宣称，利他的惩罚 也许是使社会连接在一起的粘合剂。 谷歌使用AdSense丰富成千上万的博客，同时使自己富足。 亚马逊开放了自己的应用程序接口 给6万名开发者以及无数的亚马逊商店。 他们并不是出于利他主义而去做好事，而是当作一种充实自己的手段。 Ebay解决了囚犯困境， 创造了前所未有的市场。他们创造了一个回馈机制， 将囚犯困境变成了合作博弈。原来是“我们彼此间不信任，所以我们不得不退而求其次”， 现在是“你必须先证明自己是可信任的，然后我才愿意合作”。
48马丁·瑞文斯:怎样让企业持续运行100年：
Jane McGonigal:游戏创造美好生活：1游戏玩家是一个巨大的人力资源库，可以解决诸如麦田怪圈此类问题。2，在游戏过程中我们累积了信任： 原因就是，在游戏过程中我们累积了信任 我们之所以信任，就是因为他们和我们花费同样的时间 遵守同样的规则 拥有着共同的目标，我们将肩并肩作战（在一起）直至游戏结束。3，游戏成功三特点：完成伟大使命，持续反馈，协作。
贾德·戴蒙:文明社会为何走向崩溃：，社会奔溃源自于5点:1，人对生存环境的毁坏。2，气候变化。3，盟友关系4敌国关系5文化价值观点阻碍。对于这位文化名人的多数观点我是不能同意的，如果用着五点分析清朝的崩溃呢，只有第五点合理，至少前两天我没找到数据，而且他选取符合着五点的例子作为例证。
7马丁·里斯问道:这是我们最后的世纪吗：在这个至为关键的世纪里无论发生什么 都将在遥远的未来产生共鸣，而且可能远远超出地球的范围， 远远超出在这里所描述的地球。
100，游戏奖励大脑的7种方式：1， 用经验值条量度进程： 取代用零碎的方式 将人们逐步分级 一个可以不断进步的 以非常，非常小的增量，一种他们感觉是自己的东西 然后所有事都向其发展 他们看着其攀升，然后他们的自我也随之提升 。2，长期与短期目标 ：5000个馅饼，无趣 15个，有趣 所以你给人们 很多很多不同的任务 你说，这个是 解决其中的10个问题 但另一个任务 是在规定时间里上升20个等级 另一个任务是和其他人一起合作的 另一个任务要求你工作量提高五倍 还有一个任务是达到某个特定目标 你把事情分成这些可计量的小部分 人们可以选择然后同时进行 以让他们持续参与 并将它们和 个人的获利行为挂钩 3， 奖励成就 ：你奖励每一个小小的努力 4，反馈： 如果他们不能把结果与行为连接起来 污染，全球变暖，这些事情 结果的产生在时间和空间上都是久远的 这非常难以学习或者体会经验 但是如果你能模拟东西给人们看 如果你给予人们一些东西，他们可以操作 可以演示，可以收集反馈 人们就可以学到经验，他们能看 他们能行动，他们能明白 5，不确定性因素 ：现在这是个神经学金矿 如果你愿意的话 因为一个已知的奖励 会激发人们 但是真正能让他们前进下去的 是未知的奖励 带着适当不确定性的奖励 也就是人们不知道是否能得到的奖励 比如25%的获奖机率，会使大脑兴奋 如果你想把它 运用到测验中 引入控制随机变量 到任何形式的检测和训练里 你能够改变人们的投入程度 通过引进这种非常有力的 进化机制 当我们不能完全预测某事时 我们为之十分兴奋 我们就想追溯出更多东西6， 预测进阶变强能力 ： 神经递质 伴随学习产生的神经递质叫做多巴胺。 它与寻找奖励的行为相关联 有些非常激动人心的事要开始发生在 像英国布里斯托尔大学这样的地方 那里我们开始能用数学模型 模拟大脑中多巴胺的水平 这意味着我们能够预测学习过程 我们能预测加强型活动 这些机会期，这段时间 学习的过程在其中一个更高的水平上进行 随之而来的是两样东西 首先一定是关于记忆 我们能发现这些时候 当一些人更容易记忆时 我们可以给他们提供机会期这一宝贵的资源 第二样东西是自信 我们能看见游戏的运行和奖励结构 如何使人更勇敢，让他们更愿意去冒险 更愿意承担困难 更难被打击 这些都看来好像很险恶 但你知道，有些“我们的大脑被控制了，我们都沉迷了”的说法 沉迷这个字眼总萦绕周围 那有些真正的忧虑 但激发人类神经的最大因素是 他人 这才是真正让我们兴奋的 在奖励方面，不是金钱 不是获得现金--那也不错-- 而是与我们的同伴一起共事 看着我们，与我们合作 。 游戏开发者通过不断的改进使得游戏的结构和奖励机制能够在玩家出现疲倦的时候及时给予新的刺激，进而让玩家持续地、不知疲倦地继续参与到游戏当中。 7， 群体效应。有的时候，让我们跑起来的是其他人，或是竞争，或是合作，teamwork是在学**工作中广泛应用并成效颇多的一种机制。
99，97，Sebastian Wernicke: How to use data to make a hit TV show ： 关于如何用数据做出 成功决策和不成功决策 —— 当你要解决一个复杂问题时， 你通常必然会做两件事。 首先，你会把问题拆分得非常细， 这样你就可以深度地分析这些细节， 当然你要做的第二件事就是， 再把这些细节重新整合在一起， 来得出你要的结论。 有时候你必须重复几次， 但基本都是围绕这两件事： 拆分、再整合 。 那么关键的问题在于， 数据和数据分析 只适用于第一步， 无论数据和数据分析多么强大， 它都只能帮助你拆分问题和了解细节， 它不适用于把细节重新整合在一起 来得出一个结论。 有一个工具可以实现第二步， 我们每个人都有， 那就是大脑。 如果要说大脑很擅长某一件事， 那就是，它很会把琐碎的细节 重新整合在一起， 即使你拥有的信息并不完整， 也能得到一个好的结论， 特别是专家的大脑。
95， Kary Mullis 谈科学家怎么做科研：由实验得来现象（大型粒子对撞机），总结（标准模型）， 1，但是你做这件事 — 我就是 — 你知道，靠做试验。 有时你需要写下过程， 你观察，你明白更多， 然后你慢慢地明白了 这个事情是怎么工作的。 这就是 — 我就是这么一步步来的。 我那时并不知道规则是什么， 我只是个天生的科学家，我想。 2， 但是... 我看科学研究的过程， 应该是当你有一个主意， 不要只是到处查问， 问那些你认为的权威人士（怎么说）— 我 — 当然有时候你也要这么做， 那是为了后来你发表你的结果的时候， 你需要知道还有谁在研究这个。 但是科学研究的过程是，你有个主意（就要亲身实验）— 就好比有天晚上我有个主意， 想要用两个寡核苷酸复制 DNA 片段， 然后就可以复制很多小片的 DNA， 你知道，这样一个想法 是我在开车回家路上那二十分钟想到的， 我没有回家 — 我回到实验室（做实验去了）。我当然也和别人谈了我的想法， 但是如果我真的听从了我那些朋友们，他们可都是分子生物学家 — 我早就放弃了。 要知道，如果我回去找权威人士要意见 问这个行不行得通， 权威会说不行，这个多半行不通， 因为如果这个实验成了，结果会非常好， 结果将改变每个人作分子生物学研究的方式。 没有一个分子生物学家，会希望一个化学家跑来 这里试试那里试试地改变它们的工作方式。 如果你去问权威的意见，你通常不会 — 你不会得到正确的答案。对吧。 要我说，你应该去实验室， 自己做实验，做成了你就是权威了。 你就可以拍拍胸脯说，我保证这个能成。 因为就在那里，那个试管里 我复制了 DNA。 在这里，这块胶上，这里有个小小的条带， 我知道这个是 DNA，我想要复制的那个 DNA， 所以成了！我做成了。 3， 你知道，这是你应该怎么样作科研。 然后你说，唔，现在我怎么作能让复制 DNA 更容易呢？ 接着你就试出更好的办法来。 但是要记住你永远要从事实出发， 你做实验得到的那些事实 那些你能够上台展示给人们的事实。
94， Nick Bostrom: What happens when our computers get smarter than we are? ： 在未来， 任何显著的思考基体的变化， 都能带来巨大的后果。 现在主要的研究方向是机器的学习。 所以，预期设计出知识的再现， 我们写出具有从原始感官数据学习的程序， 像婴儿一样。 结果就不会局限于某个领域的人工智能： 同一个系统可以学习两种语言之间的翻译 或者学着玩 Atari 的游戏。 当然，现在， 人工智能还未能达到向人类一样， 具有强大的跨领域学习能力。 人类大脑还具有一些运算技巧， 可是我们不知道如何 将这些技巧用于机器。
93， 成功人士的8个特点：1， 激情 如果你是为了爱而做的，钱自然而然就来了。 2，刻苦 他们是享受工作狂 3， 精通 想要做到精通没有秘诀，就是练习，练习，再练习 4， 专注 “我想成功就要使自己专注于一件事情” 5， 强迫 心灵上，神情上。你一定要强迫，强迫，强迫。” “你要强迫自己去战胜羞涩和自我怀疑” 6， 服务 “你需要为他人提供对他人有利的服务。” ”因为这就是人们致富的方式。 7， 点子 8，坚持
92， 卡梅隆.赫罗尔德:让我们将孩子们培养成企业家： 企业家是这样的人—这个屋子里就有很多的企业家 一旦有了想法和热情，或看到世界上的需求 就会挺身而出，开始动手 我们会想尽一切办法来实现自己的想法 也会有能力吸引到和我们同样的人加入我们 和我们一起实现梦想 。 我们都决定了开始做这样的事 是因为只有做这个事情才最合适我们了 我们并不适合做普通的工作，我们不会给别人打工 因为我们太倔强了，以及与之类似的企业家的性格 。 但作为一名企业家这确实很奇怪 注意力缺乏症，双相障碍 你知道双相障碍被戏称为CEO综合症吗？ Ted Turner（CNN创办者）有此症状，Steve Jobs（苹果CEO）也有 网景公司的三个创办人都有此症 我还可以说出很多这样的例子 孩子们——你可以在孩子们身上发现这些 但我们却递给他们利他林（药物）并说， “不要成为企业家那样的人，适应另外一种环境并成为一名学生吧。” 对不起，企业家不是学生 我们走捷径。我们看清怎样玩这个游戏。我偷窃论文，考试作弊 我在大学里雇人做我的会计学作业 一连做了13次作业 但你要知道企业家不做会计的事情，只是聘请会计而已 所以我早就知道了这一点
91， Knut Haanaes: Two reasons companies fail -- and how to avoid them ： 公司失败一般有两种原因： 他们总是做一样的东西， 要不然就是他们只关注新的东西。 对我来说，真正解决品质升级的办法 不外乎在两种行为中找到平衡 探索和开发 两者都甚为必要 但是太多不一定是好事 。 第一课是：在危机到来前做打算 任何持续创新的公司 其实都是在为公司的未来买保险 。 第二课：思考多个时间标度 我会分享一张表格给你 我认为这张表很好 任何一家公司我所注意到的 站在“年”的角度 来分析公司的价值 创新大致只有百分之三十 所以当我们只考虑每“年”的时候 创新不那么重要但向前看，在一个”十年“的周期里 创新和更新占到了百分之七十 但是公司们无法选择 他们需要筹集资金而且长期保持领先 。 第三课 邀请有才之人加入 我不认为 我们之中任何一个人可以独自在探索和开发之间找寻平衡 我认为这是一个团队竞技项目 我认为我们需要允许挑战发生 衡量一个公司是否伟大的标准是这家公司是否愿意被挑战 衡量一个董事会是否好的标准是它是否会建设性地去挑战 我认为这个过程像父母监护儿女一样 。 最后一课：怀疑成功 想想古罗马的胜利游行吧 当将军在胜利之后 接受庆祝 坐在马车上进罗马城 他们身边总会有人在他们耳边小声说道 “别忘了，你只是个平常人而已” 。 我想指出两个有用的问题 第一个问题：看看你自己的公司 在哪些方面你觉得你的公司有风险 掉入“满足于既有成功”的陷阱 或者就让公司自然前行？ 而且你能做什么去挑战自我？第二个问题是 我上次探索新事物是什么时候 那次探索对我有什么启发？ 有什么我可以更进一步的事情吗？对我来说答案是肯定的
87, David Christian: The history of our world in 18 minutes ： 人类起源于20万年前。 我相信我们认定 作为这个宏观的故事的一个起始点。 让我解释一下为什么。 我们已经看到DNA某种意义上的进化， 它积累信息。 但是这十分缓慢。 DNA累积信息 伴随着随机的差错， 有些差错也可以运作。 但是DNA已经发展成一种更快的进化方式； 它产生了有大脑的生物， 那些生物能及时的进化。 它们积累信息，它们进化。 但是遗憾的是， 当它们死亡，信息也随着它们死亡。 让人类特别的是人类的语言。 我们有幸能有语言，一种交流方式。 如此的强大和准确 以至于我们可以准确的分享我们学到的事 它就积累成为集体记忆。 这就意味着 它能比学到信息的个体存在的更长久， 而且它也能一代一代的积累。 这就是为什么，作为一个物种，我们如此的有创造力 如此强大， 这就是为什么我们有历史。 我们似乎是在40亿年中唯一的 拥有这种天赋的生物。我把这个叫做 集体学习的能力。 这使我们如此特殊。 我们可以看到 在人类历史早期的阶段这种能力的运作。 我们作为一种物种 在非洲的草原上演化， 但是然后你看到人类迁徙到一个新的环境— 进入到沙漠，进入雨林， 进入西伯利亚冻土带— 艰苦，艰苦的环境中— 进入美洲，澳洲。 每次迁徙都涉及到学习— 学习新的方法来利用环境， 新的方法来适应环境。
80，伊藤 城: 想要革新吗？做一个现在主义者：一群毫无头绪的 非专业人员 就这这个事件 使大家聚集在了一起。 但这是一个新的做事的方法， 是由互联网 和一些其它的我们在做的事情促成的。么聚在一起， 做到了NGOs和政府 完全做不到的事情？ 我想说这是因为 有了互联网。事实上人们在试图预测未来， 甚至是经济学家。 然后因特网出现了， 然后世界就变得特别复杂， 特别的便宜，并特别的快， 那些我们一度如此珍爱的 牛顿定律 原来只是局部的规则， 我们发现在这个 完全无法预测的世界， 大部分生存下来的人 都在用不同的原理工作。在有英特网之前， 当我们尝试去创建一个服务项目， 你所要做的是你首先得创建 一个硬件层面然后是网络层面和软件， 这需要花费上百万美元 才能做到最基本的事情。 那么当需要花费上百万美元 做那些基础的事情的时候， 你得有一名MBA， 他会写一个计划书， 然后从风投或者一个大公司 获得资助。 然后你还要雇佣设计师和工程师， 然后他们按照你的构想实现它。 这是在互联网出现之前，B.I, 的创新模式。 在互联网出现之后发生的是 创新所需的花费大幅度下降了， 因为合作的开销，推广的开销 交流的开销，和摩尔定律， 让尝试一样新东西的花费 低至接近于零， 你有谷歌，脸书，雅虎， 没有许可证的学生—— 不需要许可证来发明创新—— 没有许可证，没有幻灯片， 他们只是制作产品， 然后他们筹集资金， 再大略弄出一个销售计划， 也许后来他们雇了商管博士。 所以互联网引起了革新， 至少在软件和服务上， 从商管博士驱动的创新模式， 到设计师－工程师驱动的创建模式， 它把创新推进到了边缘， 到了宿舍，到了新企业， 远离了大型的研究机构， 远离了强力，有钱和有权威 却老而蠢笨的研究所。我们送了一些学生到深圳， 他们坐在工厂的地板上 跟深圳的革新人员在一块儿，确实很令人惊异。 在那里发生的是 你有这些出自出产的设备， 他们并不做原型或者幻灯片演讲。 他们摆弄着出产设备， 直接在设备上进行革新。 工厂就在设计之中， 而设计师真的在工厂里。 那么你所要做的是， 你下楼到货摊上， 然后你会看到这些手机。 而不是 像开帕罗.阿尔托的孩子们那样开启一个小小的网站 深圳的孩子做新手机。 他们像在帕罗.阿尔托的孩子做 网页一样做新手机， 所以，在手机行业 有一种革新的热潮。 他们所做的就是制造手机， 然后下楼到货摊上去卖， 他们也看其它的孩子用品，然后上楼， 又多做几千个，然后再下楼去卖。 这听起来像是软件之类的事情吗？ 这听起来像灵活的软件开发， A/B测试和重复， 我们认为只能在软件层面完成的事情， 深圳的孩子是在这种硬件上完成的。 我的下一个工作人员，我希望是 这些来自深圳的革新者之一。所以这正发生在软件，硬件 以及生物工程领域， 所以这对创新来说是一个全新的思维方式。 这是一个由下至上的变革，是全民性的， 也是混乱，难以控制的。 这并不是不好，只是相对以往来说很不同， 我认为我们所沿用的研究机构的传统的规则 已经不再合适了， 我们这儿的大多数人 都本着不同的原则在运作。 而我最喜欢的一个原理是拉力， 是收取资源的理念。 当需要的时候从互联网上拿取， 而不是把它们存储在一个地方 从而试图控制每一件事。我三次从大学退学， 所以依靠传统教育来学习 对我来说是近而远之的事情， 但对我来说，教育是别人给你的， 但学习是你自己所成的。用指南针代替地图。 那么这一个理念是，写计划书 或者策划的花费什么变得如此昂贵 却它不是很精确或实用。 所以在平安广播的故事里，我们 知道我们需要搜集数据， 我们知道我们想发表数据， 与其做出一个详细的计划， 我们先说，啊，需要一个放射线探测仪。 哦，我们没有。 那我们就做一个。没有足够的感知器。 行，我们就做一个移动的探测仪， 我们开车四处转悠，我们寻找志愿者。 我们没有钱，就乱糟糟地开始吧。 我们不能把所有的事情都计划好， 但我们有着一个很坚定的指南， 我们最终达到了我们的目的地， 对我来说，这和灵活的软件的 开发相似， 但这个”指南针“理论很重要。
76，Steven Johnson: The Web as a city——很多时候让城市如此强大 是它们非中心化的活动 城市没有一个可以让你拿掉的枢纽中心 从而造成所有活动停止 如果真有，它可能就是世贸中心。群体智慧 让人们听懂的最好方式 就是用城市作为比喻，询问他们谁造就了这些城市中街区？ 谁让Soho有这样的个性？ 让拉丁区有那样的特点？ 固然其中有一些高层的战略决定 但答案却是每个人和没有人 每人都对它们都有一点贡献 却没有人真正是这个街区 的终极塑造者。如果在我主页右边 放一个来自Technorati所有链接的订阅点(feed) 它会随着整个互联网的生态变化而变化 这个列表会变化 我却不能直接按照我的意志控制它 在某种程度上来看，这更像一个数据似的真菌 在我的网页上不断的生长，而非一个我刻意放在这边并由我操控的的链接 这基本上就是个全球脑（地球是一个脑，每个人是一个神经元的理论） 基于此你可以做很多不同的实验，看看这个‘脑’在想些什么。 现在有很多好玩的工具 Google开发了Google Zeitgeist (google网络查询分析程序，分析搜索的关键词和热门网站） 可以通过搜索的信息观察发生的事情和人们的喜好 最后发布一些有趣的数据图像。
我曾经试过的一个叫GoogleShare的新玩意儿。 实际上就是你放一个词 在google上搜索, 然后把这个词和某人名字再一起搜索。 所以这个词的搜索页面数 和它加了到某人名字的搜索页面数的百分比 即为这个人的关于这个词的GoogleShare.（其实就是这个人和这个词的关联度） 你可以搞个有趣的比赛 比如TED大会的GoogleShare 理查德·沃尔曼（TED大会的创始人） 拥有15%TED大会的GoogleShare 我们的好朋友克里斯也占有6%，但我也许会加一个小数点。所以在某种意义上，热门的博客来自于新人。 因此他实际在开发一种可以改变整个体系的工具 一种预设的涌现现象 虽然你依旧不能完全控制， 但是你在从有趣的方式改变着游戏规则 因为你最终看到的也许 是一个更民主的方式传播大众的声音。 所以这件事最牛逼的地方在于，我的演说会结束在这里 这样最具涌现性，最有内在组织性的系统 却不存在特定的组成部分和具有窥探到博客链接形成的型态全貌的能力。 并基于喜欢这个形状与否去相应的改变他们的行为 所以关于这场讨论，最爽的事情 如果幂法则和软件可以改变它 就是事实上我们正在对话 我希望对话从这里继续下去。
68，Tim Harford: How frustration can make us more creative：基思·杰瑞特遇到了个麻烦。 他容忍了那个麻烦， 并想出了解决的创意。 但让我们想一想 杰瑞特的直觉。 他其实一开始并不想演奏。 当然， 我想我们每一个人， 当遇到类似的情况时， 可能都会有同样的感觉， 我们可能会有同样的直觉。 我们不想被要求用糟糕的工具 干出好活。 我们也不愿意 克服不必要的麻烦。 但是杰瑞特的直觉是错的， 不过感谢老天他改了主意。 我觉得我们的直觉也是错的。 我觉得我们需要对那些 因为必须解决一些小麻烦 而获得的出人意料的优势 而心怀感激。我们都已经很明白了 一些特定的困难， 和一些特定的障碍的存在 实际上可以提升我们的表现。
40，
11，Elon Musk ：蒸发问题直到沉淀出他们的基本原理，从那里得到原因，而不是通过类比推理。通过我们大多数人的生活，我们通过类比推理，这从本质上意味着抄袭其他人所做的微细变化。而你必须这么做，否则在精神上你就不能度过这一天。当你想要做一些新鲜的事情时，你必须按物理原则办事。 物理正是一种 用反直觉的方式来发现新事物的方法，就像量子力学。 它就非常反直觉。 所以我觉得这是非常重要的事情， 然后也要非常注重负面的反馈， 寻求反馈，特别是从朋友那里。
16，科尔比弗古森：拥抱混搭：亨利 · 福特曾经说过："我没发明什么新的 我只重新组合他人的发现 那背后是几个世纪的积累。 当所有的因素，已准备好 进步才会实现，才成为必然"。我们的创意来自于外界,而不是我们内心。
17，想出新点子的方法：舍弃数据，用故事思维。把每个可能性写下来但不要马上评价。如果你的创意要以分析为基石， 知道你要努力的方向， 就会用力过度，没办法产生新的东西。 就算你知道自己的目标， 要想闭着眼投飞镖一样 自由地思考各种想法。 这样做，一定能接近靶心， 至少有一次（能实现）。 而那就是你要选的（答案）。 这样做就能让想法 响应需求，更能新颖独特。关键在于， 不要在自己思考的范畴之内搜集信息， 而要去收集随机。这样做的话，头脑中 就搜集到了各种各样用于联想的材料， 结合起来就能闪现各种各样的想法。 这个方法最大的优点就在于印象的持续性。
13:，Steven Johnson:—偉大創新的誕生：1，和他人的灵感连接，结果会更加不同：如果我们试着建立具有创意的组织，我们需要多一点像酒馆的空间，你们的办公室也应该像这样，幾乎所有重大突破的靈感 並不是在實驗室中、顯微鏡前誕生的。 靈感都是誕生在 實驗室每週的會議中， 當大家聚在一起，並分享他們最新的資料以及發現時， 時常也會有人報告他們的錯誤、 故障，他們發現的狀況。 還有一些和環境有關的事， 而我稱它為「液態網路」， 聚集各方思想的網路， 各色的背景，各色的志趣， 互相衝撞，互相對映 —— 這種環境，事實上 就是引發創新的最佳環境。 一個新思想就是神經元建立的新網路， 你大腦內的神經元會互相同步反應。 這是一個前所未有的新結構。 而關鍵的問題是：如何讓你的大腦進入 更容易形成新網路的環境？ 而事實證明，這種對外網路的模式 模仿很多 人類心智的網路模式。2， 但實際上，如果你回朔過往的紀錄， 會發現，許多重要的思想 都是潛藏很久之後才誕生的。
41，Simon Sinek: How great leaders inspire action：为什么？怎么做？是什么？ 这小小的模型就解释了 为什么一些组织和领导者 能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。 我来尽快地解释一下这些术语。 地球上的每个人，每个组织 都明白自己做的是什么， 百分之百。 其中一些知道该怎么做， 你可以称之为是你的差异价值， 或是你的独特工艺，或是你的独特卖点也好，怎么说都行。 但是非常，非常少的人和组织 明白为什么做。 这里的“为什么”和“为利润” 没有关系， 利润只是一个结果，永远只能是一个结果。 我说的“为什么” 指的是：你的目的是什么？ 你这样做的原因是什么？你怀着什么样的信念？ 你的机构为什么而存在？ 你每天早上是为什么而起床？ 为什么别人要在乎你？ 结果是，我们思考的方式，行动的方式， 交流的方式都是由外向内的。 很显然的，我们所采用的方式是从清晰开始，然后到模糊的东西。 但是激励型领袖以及 组织机构， 无论他们的规模大小，所在领域， 他们思考，行动和交流的方式 都是从里向外的。目标不仅仅是将你有的东西卖给需要它们的人； 而是将东西卖给跟你有共同信念的人。 目标不仅仅是雇佣那些 需要一份工作的人； 目标是雇佣那些同你有共同信念的人。 你知道吗，我总是说， 如果你雇佣某人只是因为他能做这份工作，他们就只是为你开的工资而工作， 但是如果你雇佣跟你有共同信念的人， 他们会为你付出热血，汗水和泪水。 人们买的不是你的产品；而是你的信念。 如果你讲述你的信念， 你将吸引那些跟你拥有同样信念的人。 但是为什么吸引那些跟你拥有同样信念的人非常重要呢？ 创新的传播有一个规律， 如果你不知道这个规律，你一定了解这个概念。 我们的社会中，有2.5%的人 是革新者。 13.5%的人 是早期的少部分采纳者。 接下来的34%是早期接受的大多数， 然后是比较晚接受的大多数和最后行动的。但是创新的传播规律告诉我们 如果你想在大众市场上 获得成功，或者要大众接纳一个点子， 你得等到 获得15%-18%的市场接受度 这个转折点之后才行。 那时之后市场才真正打开。因为早期的大多数 不会尝试新事物， 除非有些人 已经先尝试过了。 而这些人，创新者和早期的少数人， 他们喜欢大胆的尝试。 他们更自然地凭直觉做事情， 发自于他们的世界观的直觉， 而不仅仅是因为市场上有什么样的产品。 人们买的不是你的产品；人们买的是你的信念。 你的行动只是证明了 你的信念。 实际上，人们会去做能够体现 他们的信念的事情。 那些为了抢先 在头六个小时内买到iPhone 而 排六个小时的队的人， 是出于他们的世界观， 出于他们想别人怎么看自己。 他们是第一批体验者。 人们买的不是你的产品；他们买的是你的信念。 民权运动只是碰巧 帮他将信念 付诸于现实的一件事情。 我们跟随他，不是为了他，而是为了我们自己。 顺便说一下，他的演讲是 “我有一个梦想”， 而不是 “我有一个方案”。
42，Simon Sinek: Why good leaders make you feel safe：唯一的变量就是 组织内部的情况， 这也是领导力起作用的地方， 因为是领袖决定了整体风气。 当领袖决定 将团队成员的 生命安全放在第一位， 即便牺牲舒适和有形的资产也要保证安全， 这样大家就会留下来， 并且有安全感和归属感， 这样奇迹也就会发生。当情况不对的时候， 我们被迫花费时间和能量 去保护我们自己， 这从本质上削弱了一个组织。 当我们在组织内部有安全感时， 我们会自然地结合我们的特长 和力量，并不知劳累地 去面对外面的危险， 同时抓住机会。关于一个好领袖是什么样的， 我可以给出的最贴切的类比就是家长。 如果你想想一个好家长是什么样的， 你想要什么？什么会塑造一个好家长？ 我们想给我们的孩子机会， 教育，并在必要时训诫他们， 所有这一切都是为了他们可以长大， 并且比我们更有成就。 伟大的领袖也是这样的。 他们想为团队成员提供机会、 教育，以及必要的训诫， 帮助他们建立自信，给他们尝试和犯错的机会， 为了他们可以获得 超出我们想象的成就。我听说过一个故事， 一些海军陆战队员 外出在一家影院里， 他们穿着军服， 那个军官让队员们先吃， 他最后一个吃， 当队员们吃完后， 已没有食物留给他。 当他们回到营地， 他的士兵们拿出一些自己的食物， 让他们的军官吃， 因为这样的事常发生。 我们称他们为领袖，因为他们总是身先士卒。 我们称他们为领袖，因为他们 总是第一个承担风险。 我们称他们为领袖，因为他们 会选择奉献自己来保护 他的人民的安全， 让他的人民获益。 而当我们这样做时，很自然的结果是， 我们的人民会为我们做出牺牲。 他们会献出他们的血汗和欢笑、泪水， 为了看到他们领袖的愿景变为现实， 当我问他们，“你们为什么会那样做？ 为什么你们会献出你们的血汗和欢笑、泪水 给那个人？”他们都给出了同样的回答： “因为他们也会这样为我做的。” 难道这不是我们都想 在其中工作的组织么？
49，Chris Anderson: Technology's long tail:所有的重要技术都经历过四个阶段-- 至少四个中的一个阶段，有时是所有四个阶段。 而其中的每个阶段都可以被看做一次撞击。 一次与其他的事物的撞击-- 比如，一个临界价格线会改变技术 和它对世界的影响。它是一个转变的契机。 这些契机会告诉你 这项技术的下一个篇章是什么， 以及你可以对它做些什么。第一阶段就是临界价格 技术发展的第一个阶段是 它的价格降到临界价格以下。 当它低于临界价格后， 如果它是一种成功的技术， 就会超越临界量， 形成突破。 很多技术在各这个时候就取代了另一个技术， 这也是另外一个重点。 最终，很多技术商品化了。 接近它们生命周期的尾声时，它们就几乎成了免费的了。这其中， 每个阶段都提供了机会给我们。 它是一种技术转折的机会。 即便是你错过了第一阶段，比如第一波 Wi-Fi 热潮 你知道，Wi-Fi经历了临界价格和临界量两个阶段 但是它还完成取代阶段，更还没去到免费的阶段 ─ 所以其中还有机会。
1，凯文凯利—技术的史诗：技术和寿命有正比关系，塑造着地球，并朝着更加复杂化，更加多样化， 更加专业化， 更具有感知性，更加普遍存在和最重要的，更具有进化发展性。
2，Heather Barnett: What humans can learn from semi-intelligent slime：在黏液霉菌体内， 存在有节奏的脉冲流， 一个脉管状结构把 细胞内含物，营养物质和化学信息 传输到细胞各处， 先朝一个方向流动，然后再向相反方向回流。 而正是细胞内的这种连续，同步振荡 让它得以建立起 对所处环境的一个相当复杂的认知理解， 而不依赖任何大规模的控制中心。 这就是它的智能所在。
5，Clifford Stoll：无所不及：All truth is one. In this light, may science and religion endeavour here for the steady evolution of mankind, from darkness to light, from narrowness to broad-mindedness, from prejudice to tolerance. It is the voice of life, which calls us to come and learn. 万相归一。在这道光芒下，愿科学与宗教为了人类稳定而协同起来，让人类从黑暗走向光明,从偏见走向宽容，从狭隘走向开放。这是生命的声音，呼唤我们前来，在此学习。如果你真想知道未来，不要问科技专家，科学家，或者物理学家，不要问程序员，如果你要知道这个社会20年后会是什么样，去问一个有经验的幼儿园教师。
6Tom Felton（马尔福）探索粉丝文化：狂熱的人其实是在尋求自我存在感。
7那些在Instagram上炫富的网红富二代：製造差異本來就是人之本性。
14，Yochai Benkler 谈开源新经济模式：1，从事互联网工作和研究的一个常见问题是 有时很难分辨一个新兴事物，究竟是短暂的潮流，还是根本性的变革 为了分清这两者的区别。自工业革命以来经济活动最核心的元素，第一次分散在了广大民众手中,2，如果项目的成果是完全公开的，成果可以免费为任何人所利用，这是人们出于社会层面或心理层面的动机，而做出的有趣有意义的事情 项目的成果是完全公开的，成果可以免费为任何人所利用，这是人们出于社会层面或心理层面的动机，而做出的有趣有意义的事,3，这种新框架还呼唤一种新的组织管理架构 尤其是，我们今天诞生了许多“任务组织” 以前，你需要雇佣很专业人员，让他们投入很多时间 以前，你需要雇佣很专业人员，让他们投入很多时间 现在，同样的工作，你可以把它切分细化为很多小部分，只需要一点儿激励和动机就可以完成的很少的工作量 现在，同样的工作，你可以把它切分细化为很多小部分，只需要一点儿激励和动机就可以完成的很少的工作量 就五分钟，少看五分钟的电视怎么样？五分钟，好吧，反正我觉得它很有趣 就五分钟，少看五分钟的电视怎么样？五分钟，好吧，反正我觉得它很有趣 或者，因为我觉得这件事有意义，或着为了得到某种归属感 或者像编辑维基百科那样，带给人某种社会关系
他们发现消费者在月初有较多的钱， 而月底则较少,因此他们所做的 就是开始改变他们的包装。 月初销售的包装比较大, 月底产品的包装比较小。第二个价值观是 趋向重视道德及公平竞争。 我们透过道德和尊重监视竞争。 消费者需要这样， 也因此,企业不只要提供 价值更须提供价值观。 渐渐地，在市场中寻找产品时， 消费者开始留意公司文化。 因此,我们透过道德与尊重所看到的,很多真实有希望的东西 已经从经济衰退中走出来。 后危机消费的第三个法则是 永续生存。 数据显示消费者意识到 这是一个马拉松而非短跑比赛。 他们开始认真,每一次购物 他们都有发掘出最大价值。 第四种金融危机后的消费主义 是回归信任圈的趋势。 这点非常重要。 我们都知道,信任无法被分配， 现在信任是关于连接你的小区、 连接你的社会网络。 在我的书中谈论到， 72%的人相信其他人 对品牌和公司的介绍,只有15%的人相信广告。 因此,从这个角度讲， 互助消费主义已经开始发展， 消费者一起合作 去得到他们从市场无法得到的东西。
32，Malcolm Gladwell: The strange tale of the Norden bombsight：这就是我们有了 新发明后地心理膨胀 我们认为新发明能解决问题 但是问题本身要复杂很多 问题不是在于炸弹地精确队如何 而是你怎么用它 更重要的是 你是不是该用它
16，查尔斯·利比特谈创新： 1，这是一个完全靠消费者创造的产业， 之所以它不会被主流自行车市场创造 是因为他们不可能看到这个需求， 这个机会， 所以他们不具有创新的动机,2，创意开始从消费者那一端产生并回流， 并且它们经常超前于生产商。 为什么会这样？ 嗯，一个原因 是突破性创新， 当你的点子 影响到一大批技术或者人时， 产生的后果连带着极大的不确定性。 创新的不确定性越大， 回报越高。 并且当你有一项突破性创新， 对于它的应用往往是极其不确定的。3，大公司有一个内在的倾向 要去强化过去的成功。 它们陷入其中不可自拔， 以至于很难发现 逐渐显现的新兴市场。那么新兴市场 就成了有激情的用户的成长温床。4，记者们以为 那些博客写手想成为记者， 其实他们不想，他们只想发出自己的声音。 他们想，就像吉米所说，他们想有对话，有讨论交流。 他们想成为信息流动中的一部分。 那里所发生的情况是 整个创造力领域在扩张。 5，果你是一个游戏公司， 并且你有1百万玩家在玩你的游戏， 你只需要其中1%的人 是协同开发人员，贡献点子， 那么你就有一个 1万人的开发队伍。把用户变成了生产者， 把消费者变成了设计者。
15，汤姆武贾克：大脑创造含义的3钟方法：眼睛会询问我们所看到了什么。 大脑则平行的处理这些虚构的信息， 同时问到很多问题 用来创造一个统一的心智模型。 第一个， 是通过视觉化他们来把想法解释的更清楚。 第二个，让他们具有互动成分。 然后第三个，让他们具有持久性。
19，Airbnb创始人：1，把恐惧变成乐趣 是创造力给予我们的礼物,2，事实证明， 一个精心设计的信誉体系 是建立信任的关键。 3，我们与斯坦福大学合作进行合作， 以年龄、居住地 和地理环境相似度为基础， 调查了人们对其他人的信任程度。 研究得出了一个意料之中的结果， 我们更喜欢与我们相似的人。 与我们差异越大的人， 我们越是不信任他们。 这是一种与生俱来的社会偏见。 不过有趣的是，当你把信誉 放在一起考虑的时候会发生什么， 在这里也就是评价。
34，Michael Shermer: Why people believe weird things:这也许就是我这简短演讲的重点，那就是 这就是通灵者占星家、塔罗牌师等等的运作原理。 人们会记住准的，忘记不准的。 在科学上，我们必须保存完整的数据。 检视准确的数据是否会明显地 从全部可预测的机率数字当中突显出来。
22，David Pogue—致简畅销：减少用户做选择时候的时间成本。微软是工程师的产品，苹果是艺术家的产品。 如果产品不工作 那不一定是你的错 可能是设计上的问题 在生活中留意好的和不好的设计 如果你是创造东西的人 要做到简单很难 让你的受众预热细节. 计算点击数 记住 难的不是决定加入什么特性 -- 而是决定拿掉什么 最好你的动机是: 至简畅销。
24,Sebastian Wernicke-How to use data to make a hit TV show:当你要解决一个复杂问题时， 你通常必然会做两件事。 首先，你会把问题拆分得非常细， 这样你就可以深度地分析这些细节， 当然你要做的第二件事就是， 再把这些细节重新整合在一起， 来得出你要的结论。 有时候你必须重复几次， 但基本都是围绕这两件事： 拆分、再整合。那么关键的问题在于， 数据和数据分析 只适用于第一步， 无论数据和数据分析多么强大， 它都只能帮助你拆分问题和了解细节， 它不适用于把细节重新整合在一起 来得出一个结论。 有一个工具可以实现第二步， 我们每个人都有， 那就是大脑。 如果要说大脑很擅长某一件事， 那就是，它很会把琐碎的细节 重新整合在一起， 即使你拥有的信息并不完整， 也能得到一个好的结论， 特别是专家的大脑。
35，Sheena Iyengar: How to make choosing easier：现在社会中我们所面对的最严重的选择问题： 选择过多。 精减，具体化，分类，从简入繁 。
26Pranav Mistry-The thrilling potential of SixthSense technology:三体里面的技术有望在有生之年看到。
27，Uri Hasson-This is your brain on communication：一種設備 能記錄我的記憶、 我的夢想、我的想法， 並且傳到你的大腦—— 它被稱為「人類溝通系統」 和「有效率的說故事方式」。
29,Joseph Pine: 消费者想要什么？：货物的个性化过程 自动地将货物转换为一种服务， 因为他就为一些特定的人而做， 就因为它不用库存 他是为个人的要求而定做的。所以我们从工业经济转到独立的个人。 但是就在上10到20年，所发生的是 服务业也被商品化了。当你为某个人去设计一个特别合适那个人需要的服务时 提供了他们正需要的东西是，是怎样的一个情形？ 那么你就不会不让他们大声惊叹 你会不自觉的把它变成一个值得纪念的事情 你会不自觉的把它变成了一种体验。所以我们又来到了体验经济， 体验就为了主要的卖点 在我大多数演讲的地方， 当我在讲解体验的时候，我谈到迪士尼 -- 世界最初体验舞台。 我谈谈主题餐馆，一个体验性的零售机构， 精品旅馆，和拉斯维加斯 -- 世界体验的首都。 但是这里，当你在想体验的时候， 想想托马斯都比和他的团队，在演奏音乐。 想想有意义的地方。 想想品尝红酒， 想想一次去永久时钟的旅行。 那些都是体验。想想TED本身。 会议世界的体验中心。 这些都是体验。所有人都有渴求真实的欲望。 由此真实性 就成为了消费者新的知觉 -- 被哪个消费者所 选择的哪个经销商 以及他们所要购买的标准。 这变成了经济新的基础。 事实上，你可以看看这些经济是怎样发展的， 每一个都有他们各自的商业需要， 去迎合消费者的感知。而现在的体验经济 则关系到呈现真实性。 渲染真实性 -- 关键词是“渲染”。 对吧？渲染，因为你需要让你的消费者 -- 作为商人 -- 感觉提供的就像真实的。那也就是为什么会有想星巴克这样的公司， 对，从来不做广告。 他们说到，你想知道我们是谁，你就必须来体验我们。 想想他们通过体验创造的 经济价值。 对吧？咖啡，它的核心是什么？ 对吗？是咖啡豆，对吗？是咖啡豆。 你知道咖啡值多少钱吗？当我们只把咖啡豆作为商品的时候。 2或3分钱一杯 -- 就值那个价。 但是研磨它，烘培它，包装它，放在一个商店的架子上， 就会值5，10，15美分， 当你像货物对待它。 同样的货物， 你在顾客面前提供泡制的服务， 在一个饭馆里或商店里， 你会得到50美分，也许一美元 每一杯。 但是在有星巴克气氛下 去泡制咖啡， 室内有西洋杉原木的装潢， 现在因为多了这原汁原味的体验， 你可以每杯咖啡收费 2，3，4，5美元。 所以，真实已经成为 消费者新的感知。让我为在座的商人做个总结， 3条规则，3条基本规则。 第一，如果你真的不真实 就不要说你是真实的。 第二，如果你不说你是真实的 就很容易做真实的。 第三，如果你说你是真实的， 你最好就是真实的。 现在为了听众里的消费者们 做一个总结 能让我们高兴的事就是 花钱和花时间 去满足对真实的欲望。
38，Chip Conley: Measuring what makes life worthwhile：“需求层次理论”运用到商业的例子—但当我们开始问自己如何解决 我们公司员工和客户的更高层次需求时， 我意识到我们没有任何衡量标准 我们不知道我们怎样做才是对的。 因此我们开始自问： 什么样的不明显的衡量标准 能被我们用来评估 我们的雇员的归属感， 或我们的客户与我们公司的情感维系程度？ 例如，我们开始询问问我们的员工， 是否理解我们公司的目标， 他们是否对此表示认同， 他们能否确实的影响到它， 他们能否感到他们的工作能够实实在在地实现着为这些目标。 我们开始问我们的客户， 问他们是否感觉到与我们之间的情感联系， 七种不同情感联系方式之一。 出乎意料的是，当我们问这些问题， 并开始关注我们的金字塔顶端的更高层次需求时， 我们发现我们我们拥有了更多的忠诚。 我们客户的忠诚度暴涨。 我们的员工离职率降至 酒店行业平均职工流动率的三分之一。 在五年的互联网危机中， 我们的企业规模翻了三倍。现在，我走出来，花时间与其他领导者交流 问他们是如何度过这个困难时期的时候， 他们一次又一次的告诉我 他们只是管理那些他们可以衡量的东西， 而那些位于金字塔底部 可以衡量的有形的东西。 他们甚至不看金字塔中 更高层的那些无形的东西。 所以我开始问自己： 如何我们才能让领导者开始重视无形的的东西？ 如果领导者们只是被教育去管理那些可以衡量的， 并且所有我们所能衡量的是生命中有形的东西， 我们就失去了位于金字塔顶部的整个部分。
